川报观察记者 熊筱伟
本文刊于6月3日四川日报第2版《聚焦市场主体 关注“中小微”》专栏。
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【发展策】
快速反应
面对疫情冲击，第一时间作出研判并进行大刀阔斧的改革，调整业务重心。
快速迭代
比快速转型更重要的是如何快速“上手”。在试错中迅速调整和迭代，实现相关服务能力质的飞跃。
敢于尝试
作为一家火锅店，大龙燚做起了方便煲仔饭、直播带货、宵夜烧烤……主动出击探索新增长点。
1月25日，农历正月初一，成都大龙燚餐饮管理有限公司副总裁雷星心里始终不踏实，思前想后，还是取消了旅游行程，把机票退了。
这时她和同事还想不到，新冠肺炎疫情会在餐饮界掀起“惊涛骇浪”——就在她退掉机票的当晚，公司接到通知，所有11家直营店停业。公司所有人的心都提到了嗓子眼儿，“当时，我们最担心的是公司实体店出现‘倒闭潮’。”
说这话时是6月2日，“倒闭潮”并没有出现。雷星表示，目前直营店半数已恢复盈利，没有一家门店因疫情而倒闭，“我们算是熬过来了。”
恐慌
错过全年最好的消费季
正月初一接到停业通知，雷星第一反应是“慌了”。
餐饮从业者都知道，春节期间停业意味着，商家将错过全年最好的消费季。
更大的恐慌，来自于对未来的不确定性。雷星和同事拉了一张单子：员工和门店租金的硬性支出，一个月就是400多万元。如果不尽快找到“造血”方法，公司迟早会因流动资金枯竭出大问题。
然而，作为传统“造血”主力的堂食，即便复工后也并没有迅速恢复到疫情前的水平。
在大龙燚火锅玉林店，店长易继承回忆起复工当天的尴尬，“全天一共接待了10多桌客人，还没有我们店员人多。”她说，直到现在，不少人对“扎堆”吃饭还心有顾虑。雷星介绍，目前直营店客流量总体只恢复到疫情前的六七成。尤其在以游客为主的“商圈店”，工作日客流量只有此前同期的三成左右。
“我们从一家只有17张桌子的小火锅店一路走来，从没遇到过这种情况。”公司副总裁王文军将这种困境归纳为：每天一睁眼，十几万元就没了。
开源
业务重心迅速转向外卖
正月初二，公司所有高管紧急开会，作出一个决定：把业务重心从堂食调整到外卖上来——毕竟需求还在，尤其节假日期间大家都还是想“吃大餐”。
2014年起，公司就开始探索外卖业务，但在疫情前，外卖部门还是个不起眼的小部门，只有两个人；11家直营店也就两家在做外卖。为此，雷星和同事做了一系列准备，包括所有店长“临时抱佛脚”学外卖SOP（标准作业程序）；调整岗位职责，店长充当外卖经理，收银员负责接单，厨房摆盘人员转为打包……
即便应对如此迅速，实战中还是手忙脚乱。
所有受访人都向记者提到了元宵节的遭遇。那天，外卖单数从日常100多单猛增到1500多单。“接单打印机像疯了一样，早上一开机就不停打印，店长站在纸堆里都懵了。”雷星说，同一时间内，堂食后厨最多也就准备二三十桌菜，而外卖单子数倍于此。
公司所有人，包括董事长当天都加入送外卖的队伍。即便如此，结果依然惨不忍睹——“上午下订单，下午才送到”；董事长本人在送餐过程中，一路被催单，一路在道歉……错配、漏配、大量订单迟到，错误频发。
比快速转型更重要的，是如何快速“上手”。如何在试错中迅速调整和迭代，或许才是大龙燚的核心经验。
元宵节当晚，大龙燚除了对受影响的客人进行退款、赔偿外还连夜复盘，讨论优化外卖处理能力，包括进一步调整人员配置，和供应商沟通把蚝油、盐和味精等直接做成小包装，提高打包效率等。
随着服务改善，外卖服务能力有了质的飞跃，业务逐步走上正轨。在堂食停业的2月，大龙燚靠外卖完成了去年同期约40%的营业额，极大缓解了直营店亏损状况。“靠外卖，熬过了最困难的时候。”雷星感慨。
跨界
各种探索都去试一试
随着疫情防控形势好转，所有直营店在3月重新恢复堂食。新问题接踵而来：堂食客流量完全恢复还需要时间，但外卖订单量已经从节日期间“高峰”上跌了下去。
这并不让雷星意外，“外卖火锅市场相对小众，节日过后订单量下降是正常的。”
应对变革，公司选择继续“跨界”创新。一方面增加外卖产品新形态——火锅菜。这种和冒菜类似却是火锅味道的新产品，省去了客人自己煮火锅的麻烦，迅速成为新的增长点。
另一方面开始玩起直播。公司一直都有方便火锅等产品。“以前电商销售方式靠图文，把网页做精美；现在，我们会改变展示渠道，从图文变视频。”雷星说。王文军介绍，第一次直播，“虽然准备仓促，而且在饭点开播，但还是有超过8.7万名网友守着直播间，说明我们的直播太‘下饭’了。”
此外，大龙燚尝试的探索还包括：推出方便煲仔饭等全新产品；拉长门店营业时间，开辟宵夜、烧烤等新品类……在雷星看来，疫情冲击也是一次难得的压力测试，倒逼大家重新审视和思考公司应对变局的能力，“各种探索都去试一试，总会有成效。”
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