川观智库研究员 罗韬
从新能源汽车到服装纺织业，“产能过剩—价格战—利润萎缩”的恶性循环不仅抑制了企业创新活力，更扭曲了市场价值逻辑，“逐低”而非“竞高”成为诸多行业的现实困境。
日前，长江商学院范昕宇教授、陈剑研究员发表的一篇文章提出“台前—幕后”与“自研—共创”四象限法则，揭示打破内卷的四条路径。
该法则提出基于垄断竞争理论，背后有两个经济学共识。首先，消费者喜爱多样性。其次，不同消费者有各自的独特偏好。面对消费者的多样、独特偏好，企业需不断创新，关注消费者动态变化需求。
台前自研：寻找“护城浅溪”。台前自研在于直接面对用户，通过自身客户洞察，在改善型需求上进行产品创新，形成浅浅的“护城溪”（而非决定性的“护城河”）。比如，目前市场的咖啡连锁竞争，为形成差异化，诸多品牌纷纷打出了自家的特色爆款产品，如瑞幸的生椰拿铁，星巴克的抹茶星冰乐，M Stand的话梅气泡美式，Seesaw的酒酿桂花拿铁等。尽管每家店都有其忠实拥趸，但很少有消费者会每天喝同一款咖啡。
台前共创：赋能创意丛林。台前共创即通过共创方式解决自研乏力问题。比如，在服装快消行业，希音（SHEIN）的新业务部门尝试融入更多小众设计师，利用希音强大的供应链能力作为“幕后推手”的情况下，把更多原创设计师的作品推向台前——在极大丰富品类多样性的同时，发挥原创设计的潮牌属性，实现品牌溢价销售。希音在2021年1月启动了X计划，以7名设计师为起点，到2024年三周年之际，已联手4600名国际设计师，共同推出超41000件原创作品。
幕后自研：提供“秘密菜单”。幕后自研指的是由供应商负责研发，但只是为台前竞争者供货。比如，太仓怡安食品，无论是M Stand门店里极具工业风的水泥蛋糕，还是Tim Hortons让食客念念不忘的全麦贝果，这些网红爆款背后都有着该烘焙供应商的身影。每年怡安食品都会举办食品选品会，各家品牌连锁店的采购及产品专员会仔细品鉴多种样品，并选出心怡的品种及签订排他性协议采购流程——比如水泥蛋糕配方将在一定期限内专供M Stand。
幕后共创：融合企业边界。幕后共创模式通过共创捕捉改善型需求并通过产品与设计实现精准满足，打造一支品牌企业与生产企业共同组成的“联军”。比如，主营声学产品制造的深圳三诺集团与某全球头部卫浴品牌合作智能声控套件，其中品牌商的马桶及水池设计制造能力负责解决用户的基本需求，而在合作中双方组建的“联军团队”则负责打造符合新一代用户使用习惯的智能唤醒和声控命令，解决用户的改善型需求。
范昕宇、陈剑指出，打破内卷的本质在于重拾对个体需求从而回归对个体的尊重：这里的个体，既包含消费者，也包含供应链上进行价值共创的员工们，这要求同理心和个体导向（而非群体导向）的价值创造。当中国经济跨越了以量取胜，规模崇拜的初始阶段，当每个人的独特需求都能被更多地看见，现代商业文明的发展才成为可能。
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