12月19日，拼多多集团在年度股东大会中宣布升级公司治理架构，正式实行联席董事长制度。经董事会批准，赵佳臻获任联席董事长，与陈磊共同担任集团联席董事长兼联席CEO。
据媒体报道，在此前的股东大会上，面对投资者提及的全球监管挑战，拼多多联席董事长陈磊给出了一个引发市场关注的对比：Temu业务发展极快，已经在全世界大部分国家都具有了不错的市场规模，“3年走完了拼多多国内电商10年的路”。
这种“超速”增长的背后，是挑战，也是机遇。
赵佳臻在会上表示，Temu的规模化跃迁，源自中国供应链产业红利的释放。
他明确提出：“我们将聚焦精力、财力和物力，投入中国供应链的升级再造，实现供应链运营模式的整体性升级。高质量、品牌化是我们的方向。相信下一个三年，我们将有机会再造一个拼多多。”
长期以来，拼多多都被认为是中国商业领域难以被学会和复制的电商新物种。但今天来看，从组织架构的并行指挥，到“再造一个拼多多”的宏大愿景，拼多多的底层增长代码，正在变得日益清晰。
1:3年走完10年路，Temu“拼”什么
先从本次的焦点Temu来看。复盘其业务增长情况，之所以能用3年时间跑出国内主站10年的体量，其核心商业逻辑，其实并不在于单纯的营销投入，而在于它构建了一套极高效率的资源重组系统，将中国供应链的产能优势与外部市场的长尾需求进行了精确匹配。
在传统的贸易模式中，中国商品到达外部消费者手中，需要经历复杂的加价环节和漫长的流转周期，而Temu通过数字化的手段，缩短了价值链条，使得供需两端的连接效率得到了本质提升。
从供给侧来看，Temu的增长根基，本质上还是源于中国制造数十年积累的深厚红利。中国拥有世界上最完整的工业门类和产业配套，但在传统模式下，大量优质工厂被困在低附加值的代工链条中。Temu推出的全托管与半托管模式，本质上是为这些工厂提供了一套数字化、标准化的“出海插件”。
平台承担了合规、物流、推广及售后等复杂的经营环节，让原本缺乏外部经营经验的工厂能够回归生产本位。这种模式实现了生产要素的优化配置：工厂负责其擅长的工艺品控与成本控制，平台负责其擅长的市场洞察与流量分发。
再站在市场效率角度来看，Temu实际上是构建了一个基于数字能力的“高速通路”。
在外部市场通胀波动、消费需求分层的背景下，这种直连源头厂货的模式满足了消费者对性价比的刚性需求。通过精准的算法预测和大规模的需求聚合，平台能够将分散的个人订单转化为规模化的生产指令。这种效率的提升，不仅体现在商品价格的竞争优势上，更体现在对市场动态的极速响应能力上。
当然，要想3年走完10年路，意味着企业在管理复杂度、合规治理、跨文化协同以及供应链稳定性上面临着压力。回答这个问题，则需要回归到拼多多公司本身。
对于拼多多来说，陈磊所提及的“新起点”，实际上也是一个风险与机遇并存的转折点。Temu的成功，本质上是数字平台对中国供应链“溢出产能”的一次大规模整合，而如何将这种规模优势转化为长期、稳定的产业生态，则是拼多多在“再造”过程中将要回答的课题。
重仓中国供应链
复盘拼多多的增长轨迹可以发现，“重仓中国供应链”已成为其战略定力的核心所在。
赵佳臻提出的“再造一个拼多多”，其深层含义是利用未来三年时间，完成从“交易平台”向“产业赋能平台”的身份跨越。这一过程的核心在于对中国数千个产业带进行深度的数字化改造，推动供应链从早期的“规模红利”转向“数字红利”与“品质红利”。
中国供应链的独特优势，在于其极强的柔性与韧性，但也长期存在着数字化程度参差不齐、信息反馈滞后等短板。拼多多通过C2M（消费者直连工厂）模式，试图打破供需之间的“黑箱”。
在这一模式下，侧端消费者的真实评价、搜索偏好、购买频次等数据，经过脱敏处理后实时反馈给工厂。
从浙江平湖的羽绒服、义乌的小商品产业再到福建晋江的鞋业，大江南北的工厂在接入拼多多系统后，能够实现“以销定产”，将库存周转率提升至传统模式的数倍。
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