调研组认为，通过创新实践，德医“第五代医院”不仅在规划建设、医疗服务模式上实现突破，还在医院管理、患者体验、环境保护等方面取得显著进展，为德阳乃至四川省医疗卫生事业高质量发展提供了有益的借鉴和示范，也为全国医药卫生体制改革贡献了宝贵的基层经验和智慧。
一、坚持“以患者为中心”的服务理念
以疾病为中心还是以患者为中心，是两种截然不同的医疗服务理念。“以疾病为中心”倡导的是以专科为主导、以疾病为中心的生物医学模式，它认为每种疾病都可以在器官、细胞或分子上找到可以测量的形态学或化学改变，从而确定出生物的或理化的特定原因并找到相应治疗手段。在这种模式下，医院从粗放管理转向精细化管理，患者就医效率得到很大提升，对维护人类健康起到了重要作用。但随着经济社会发展和人类健康意识提升，这种模式的弊端也逐渐显现，比如其重点是围绕某一种疾病进行诊断和治疗，在高精尖仪器设备支撑下，内科和外科按照系统和疾病细分出几十个科室，基础医学衍生出二级学科、三级学科乃至四级学科，科室越分越细、越分越小，出现了“头痛医头，脚痛治脚”“见病不见人”等现象，备受社会诟病。医生越来越依赖高技术的特异性诊疗手段，对医患关系重视不足，医患之间缺乏信任，关系变得紧张。
德医同样面临这些问题。据麦刚介绍，医院每年要收治几百例急性胰腺炎患者，过去这些病人分散在肝胆外科、胃肠外科、消化内科等几个临床科室，而具体收治到哪个科室，实际上并没有一个确定的标准和规定，完全根据接诊医生的习惯和认知而定，在治疗上也没有一个同质化和严格规范化的方案。后来，德医将相关科室整合到一起成立“急性胰腺炎中心”，病人来医院后再不必抠破脑门寻思挂哪个科了，“直奔主题”而去就对了。这就是“以患者为中心”——始终把患者的生命与健康放在首要的中心位置，从满足患者需求出发全流程优化就医环节，全面提升患者就医感受，以最小诊疗代价帮助患者获得最大治疗效果。德医新院区对临床科室进行整合，按照人体部位成立神经疾病中心、胸部疾病中心、消化疾病中心、肿瘤疾病中心等几个“大科室”正是遵循这一理念。
“以患者为中心”体现了以人民为中心的发展思想，贯穿诊疗前中后全过程各环节，涉及预约诊疗、门诊服务、医疗急救、住院治疗、就医环境等方方面面，既有硬件设施的提升，也有软件设施的改善。怎么评判“以患者为中心”做得怎么样？德医坚持问题导向，引入第三方评价机制找出工作中存在的短板弱项，后来还建立了基于第三方满意度测评结果的绩效考核激励机制，形成了改善患者就医体验“院级—部门—科室”三级闭环管理架构和“门诊部—临床科室—医技部门—出院患者”全覆盖无缝隙的患者就医体验测评考核体系。
从2023年年末第三方测评公司满意调查的结果看，相比2019年一季度，德医在技术能力水平、诊疗措施落实、工作执行效率、诊疗效果、辅检支持、服务流程、服务效率、服务态度、知情同意、患者隐私保护、患者安全、后勤保障、导视管理、安保管理、费用管理和诊疗性价比感知等10余项主要指标上的患者满意度均实现大幅提升，如技术能力水平满意度从88.21%升至96.36%，诊疗效果从86.40%升至95.90%，服务流程从87.32%升至96.11%，后勤保障从86.21%升至94.22%。
二、坚持推进医疗资源整合与共享的方法论
相对于中国庞大的人口基数而言，医疗资源是一种稀缺资源，提高资源利用效率是医院深化改革的必答题。近年来，德医因地制宜整合优质资源，构建多学科协作机制和共享平台，为探索“第五代医院”管理运营模式提供了运行顺畅的体制机制支撑。
德医把急诊科发展为急救大平台就是资源整合的结果。过去急诊科更多承担“接诊”任务，患者到了之后进行相应的过渡处置，需要做手术的就收入相应的住院科室进行后续处理，属于“通道式”急诊，存在“急而不救”的现象，甚至因为急诊室缺乏检查、治疗等设施设备，医护人员和家属推着急危重症患者奔波在医院各处做检查，耽误了救治时间，影响了救治效率。德医“快慢结合”采取了“三步走”的破题方式：第一步，为急诊科增加相应设施设备，让急危重症患者在急诊科内部就能完成绝大部分相关检查和治疗，争取时间；第二步，加强业务培训提升急诊科医生能力，使之能够第一时间“出手”救治危重症患者，让急诊科从“通道式急诊”回归“救命通道”的本质；第三步，打造急救大平台，配置急救所需的检查检验、重症监护、输血等资源，设置急诊检验室、急诊监护室、前置输血冰箱、复合手术室等，形成资源高度整合、学科联动协作、功能完备完善的“一站式”综合救治体系。2019年，由急诊科扩建而来的医院急救大平台正式开始运行，有效减少了院内转运环节，提升危急重症患者的救治水平，提高抢救成功率，改善患者预后及就医体验。受此启发，德医在建设“第五代医院”时，专门设立了“急救大平台与创伤中心”。
急救大平台的升级过程，也是多学科诊疗在德医不断深化的过程。多学科诊疗（Multi-disciplinary team，MDT）是以循证医学理念为引导，以多中心多学科的随机临床研究为基础的新型医疗模式，具备有效地缩短患者诊断和治疗的等待时长、减少误诊、增加医疗方案的可选择性、提供个性化治疗方案等多重优势。2016年德医启动建设肝脏肿瘤等3个MDT团队，初步制定了医院MDT的制度和流程，到2018年MDT已实现规范管理。与传统多科室“会诊制”相比，在MDT中的医生不分“参谋”和“主官”，他们作为团队的一员，不仅要根据自己的专业对患者的治疗提出意见和建议，而且要实质性地介入患者治疗的全过程，一起制定和实施相关治疗。MDT的理念还运用在中西医结合方面取得可喜成绩，中医科在院内搭建起民族中医药推进共享平台，与医院多个科室开展科间合作项目，运用15项中医疗法服务于患者，均收到了良好的效果。
立足MDT更进一步，就是推动“小科室”有序融合为“大中心”。2016年德医成立急性胰腺中心；2021年成立消化疾病中心；2023年创建四川省神经疾病研究中心，把神经内科、神经外科、神经重症医学科组合在一起研究神经系统疾病；同年成立内分泌甲状腺疾病中心，将内分泌科和甲状腺外科进行组合，走在全国医院前列。
对外推进医疗资源整合与共享，突出表现在领衔建设紧密型医联体。目前，德医已与多所区县医院建立深度合作关系，在保持独立法人不变的前提下，实施管理、质量、人员、岗位、运营、药品、耗材、信息等方面实行“八统一”的同质化管理，推动优质医疗资源下沉，促进德阳医疗卫生资源的优化和均衡配置。
三、坚持把改革创新作为高质量发展的根本动力
建设第五代医院，表面上是建筑朝着扁平化、布局朝着组团化方向发展，但根本逻辑却是立足“以患者为中心”，将过去“病人围着医生转”向“医生围着病人转”的全新就医模式转变。促成这种转变，重塑物理空间是“硬件”基础，根本软件“内核”却是刀刃向内的自我改革和创新，不断推动从“看得上病”到“看得好病”的跃升。
公立医院是我国医疗服务体系的主体，很长一段时期公立医院收入由服务收费、药品加成收入和政府补助三方面组成。药品加成政策是计划经济时期对公立医院的一种补偿政策，但在市场经济条件下的“以药补医”机制，使公立医院偏离了公益性轨道，导致药品价格虚高，医药费用不合理上涨。2014年我国实施县级公立医院取消药品加成改革，以破除“以药补医”机制。2016年底城市公立医院全面拉开改革序幕，而在2015年德医主动请缨成为德阳首家改革试点单位，走在前列探索路径和经验。
如何科学调整医疗服务价格是改革重点。方案要考虑患者负担，门诊费用不能明显增加，恶性肿瘤放疗、尿毒症透析、精神类诊治等特殊人群费用不能增加，调价各项数据还必须便于监测、易于统计。摸着石头过河，德医成立公立医院改革领导小组，深入临床科室进行调研征求意见建议，整理数据、建立模型、研判政策、测算整套体系，到了执行前期又摸索出了系统调整、政策宣传和临床培训等方法，形成了一个系统化的工作模式。改革试点方案因为项目覆盖广、测算结果准确、压力测试效果好得到省上肯定。2018年启动取消卫材加成改革，2019年、2020年、2021年、2023年医疗服务价格持续动态调整，用医疗技术服务收入取代药品加成收入，这一“腾笼换鸟”的妙计更好体现了医务人员的价值，促使了医疗技术水平的提升。
对于德医而言，国家改革部署要不折不扣落实，“自选”改革要有声有色推进。
在急诊流程方面，制定急诊分诊标准，提高急诊预检分诊准确性和效率，将过去那些堆积在急诊室里的非急诊患者“剔”出来，使急诊资源得到最大化利用，确保真正的危急重症急诊患者得到及时有效救治；同时开设周末门诊和夜间门诊，减轻急诊科就诊压力，同时为患者提供了更加灵活和便捷的就诊选择。
在手术管理方面，引入SPD医用耗材管理模式，形成“上游—中游—下游”的医用耗材管理体系，切实有效地降低医用耗材使用量；建设复合手术室，以优化手术流程为目标，将介入手术和常规外科手术所需的设备与系统进行最优化的整合，让医生能同时应用多种技术高效处理同一疾患，尤其是使卒中和胸痛患者的救治效率得到显著提高，实现患者的最大获益。
在临床试验方面，2018年7月德医10个科室拿到国家药监局GCP资质认证，成为德阳第一家拥有GCP资质的医疗机构。目前已参与150多个项目，促进了激素、乳腺癌、高脂血症、高血压、前列腺癌等治疗药物的上市，临床试验机构办公室升格为“临床试验中心”。在第五代医院三期规划中，专门为其预留了整整一层楼的场地，设置有病床、药房、ICU、行政办公等区域。
在入院管理方面，推出“择期手术预入院”新模式，对那些疾病诊断明确、病情相对稳定、符合住院手术指征的手术患者，可采取“预入院”方式，将入院后、手术前需要进行的术前检查在门诊时就做完，再根据病情缓急和床位情况，择期安排正式入院和手术，由此提高医院住院床位的使用率和周转率，也降低患者的经济负担。
在诊疗模式方面，创新推出并完善“日间手术”模式，结合患者需求不断进行升级。2016年，打破传统科室壁垒，建立跨部门的“MDT”管理团队，统筹推进日间诊疗工作，当年6月成立日间手术中心；2017年6月，研发以患者需求为导向的日间手术术后患者个体化居家照护随访系统；2021年3月，开展首例肺癌日间手术；2021年5月，启用眼科一体化无床病房，开展日归手术；2022年4月，整合日间放化疗成立日间诊疗中心。
将日间手术的人员环节、时间节点严格按照标准进行管控，确保医疗质量。从病种、医生到患者，严把三个准入关。坚守入院前、出麻醉复苏室、出院三个环节出口评估。坚持出院后随访。另一方面，不断规范麻醉方案，从术前准备、手术实施到术后康复实现同质化管理，促进快速康复。缩短术前禁食时间，超前、规范化镇痛，出院时进行评估性镇痛。患者全程舒适、无痛感，使日间手术具有良好的口碑而有了更广的接受人群。在这套流程中，麻醉、营养、康复、中医，形成各种层次的多学科体系，充分发挥优势，围绕让患者迅速达到出院标准的目标制订个性化方案。每一名日间手术患者轻松踏出医院大门，背后都是多学科整合优势资源的全力支撑。
类似的特色化、差异化“微改革”“微创新”，发生在医院的各环节各方面，如同涓涓细流，汇聚形成推动德医高质量发展的强大动力。德医蝉联“全国改革创新奖”，也是因为有一系列“小切口”的改革作为铺垫，第五代医院的建设才会如此顺理成章。
四、坚持善于跨界学习打破定式的开放思维
向处于国际上先进水平的法国同行学习，向居于国内领跑地位的四川大学华西医院学习，向创造了改革经验的沿海省份医院学习……德医始终保持开放思维，对标先进学习借鉴经验，开拓思路拓宽发展空间。在麦刚看来，医院的各级管理者，不仅要医疗技术精湛，还得管理水平高超；不仅要有医学专业的硕士文凭，还得有管理学的硕士文凭，这才有助于学科建设和医院高质量发展。“持续学习、永不毕业；一旦毕业、等于失业”——这一清醒认识和深远追求，成为医院核心价值观的生动体现。
创建学习型医院，不只是向同行学，凡是有利于德医改革发展的各行业成果，都可以因地制宜“为我所用”。民航业是德医十分看重的学习对象。因为，航空管理和服务是高标准的，建设第五代医院同样需要高标准严要求。德医以航空服务为标杆，围绕质量、安全、流程、舒适四个核心指标对新院区进行规划、设计、建设和应用，许多“巧思”来源于机场航站楼的启发。
学习航空业危急处置，2015年德医探索建立院内危急重症救治的“Mayday”体系，并将其作为全院最高级别的抢救信号，优先为危急重症患者提供最好的资源，如会诊、抢救、检查、药品、供血、电梯等，这一创新做法被德阳卫健委在全市推广。学习航空业“共享航班”的做法，升级入院准备中心，打破科室限制推行“全院一张床”，在全院范围内统筹管理床位，从“让病人等床位”变为“床位等病人”。借鉴“航旅纵横”的业务逻辑，创新性地将手术间类比为机场，每台手术类比为一个航班，为参与到每台手术的医生、护士、工勤人员、患者、家属，提供包括术前提醒、任务派发、排程通知、进程通知等全流程的信息推送和查询服务。
学习航空业清单管理制度，德医结合医疗行业特点，参照梳理科室流程建立了安全清单。学习航空业管理经验，开展“向航空业学管理”专题培训，各科室反思质量与安全管理方面存在的漏洞，想方设法加快补齐短板。学习航空业服务标准，把航空业“客户至上”理念带入工作，把传统保温水桶供水改为直饮水，购置扫地机、洗地机，规范院内零星施工维修的现场管理，对使用频率特别高的门诊区域厕所提高其清洗频次、增加熏香机等除臭设施等，营造出良好的就医环境。
除向航空业学习外，德医向制造业学6S管理，并应用在护理、后勤等领域；向高新企业学习卓越绩效模式，如全院导入卓越绩效，院长作为医院管理的第一责任人；向建筑业学项目经理管理制度，建立院内重大项目首席联络员制度，遴选首席联络员负责重大项目的推进。还借鉴了“神州租车”的业务逻辑，把除复合手术间、神外、胸外、骨科等专科手术间之外的其他手术间，作为各科室的共享手术间，让主刀医生根据手术的实际需求选择不同硬件配置的手术间，将使用的资源加入到手术绩效核算中，让手术室的资源配置进一步合理化。
近五年，医院连续获得国家卫生健康委“改善服务示范医院”荣誉称号，名列全国地市级医院前茅，并多次获得国家卫生健康委“进一步改善医疗服务行动计划全国擂台赛”各种奖项。
五、坚持在数字化赋能的赛道上跑出“加速度”
数字化浪潮风起云涌，从制造业到农业、服务业，数实融合正以前所未有的速度和规模扩张。德医的数字化转型呈现先易后难、由浅入深、以点带面、整体推进的良好势头。
2015年，德医从推进门诊挂号模式创新切入数字化转型，上线门诊信息系统，实行实名预约挂号。2016年微信开始风靡，德医抓住机遇大力推广门诊预约服务，同时引导患者使用电子支付，以此来减少窗口排队时间。到2018年医院门诊预约率首次超过50%，此时医院挂号平台已经完全改善，挂号渠道有移动端、电话预约、自助机具预约、诊间预约等，门诊流程变得顺滑便利。医院微信公号开通了“线上查看报告”等功能，患者完成检查后，坐在家里就可以查看自己的各项检查结果，而不用像过去那样在检验科或影像科外站着等上半天。
2020年的患者满意度调查中，有患者提到在退费流程中需要跑的路较多，需要到相应的部门一个一个找人签字，然后再到退费窗口进行现金退费。医院财务部经过调研后，与医工信息部门协商，对这一流程进行了优化，将原来的线下流程改为线上流程，患者只需要十多分钟时间就可以走完退费全流程，节省了大量时间。2023年2月底，医院实施线上医保支付，使用手机打开电子医保凭证就可以进行医保支付及统筹报销，随后不久在窗口设置支持刷脸支付的设备，既方便老年人使用医保，保障群众就诊信息和医保基金安全，还能杜绝盗刷医保卡等违法违规行为。无家属陪护、照顾的病人面临吃饭难题，德医推出线上点餐系统，对素食者、过敏人群或糖尿病患者、高血压患者等有特殊饮食限制的病人也有专门的选项，受到患者和家属的欢迎。
十年来，德医通过持续的信息化建设，把医院诊疗活动和医院管理过程中产生的数据在信息系统中做了记录，将医院各项业务数据化。如院内血糖管理系统与HIS系统进行有效连接，设定血糖危急值提醒，这样不仅可以实时监测全院患者的血糖异常情况，还可以对全院患者进行医嘱开立，由内分泌科专业医生对非全院住院患者的血糖异常情况进展诊断和治疗。投入运行智慧化耗材管理系统，彻底取代完全依靠人工的医用耗材管理模式，大大降低了一线医护人员的工作强度，让他们能将更多的时间和精力用在患者的治疗和服务上。
在此基础上，德医把信息化过程中长期积累的医疗数据、患者数据、运营数据、后勤数据等，不断整合融入到医院管理中，通过数据发现问题，用数据优化运营管理，用数据去反哺优化业务流程，让医院变得更“智慧”。
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