2025年8月14日，承泽商学第36期暨《领导力就是影响力》新书悦读会举办，主题为“人机共生时代，HR战略如何智能重塑”。本文根据北大国发院助理研究员、南南学院助理研究员、北大非洲研究中心副秘书长、跨文化领导力论坛秘书长、《领导力就是影响力》译者王进杰的演讲内容整理。
在AI及算法创新的共同作用下，跨文化情境中的文化认知偏差被进一步放大，这不仅加剧了组织在全球化过程中的沟通与理解难题，也对领导力的适应性与有效性提出了更高要求。今天，我将以《领导力就是影响力》一书为引，结合AI时代的大背景，探讨在技术深度嵌入与文化多元交汇的出海情境下，如何提升中国出海企业的影响力，并在不确定性中塑造新的合作与共赢模式。
一、领导力的跨文化转型：从目标对齐到影响力传递
在跨文化与企业出海的情境中，领导力首先面临的挑战是目标的对齐。团队往往由当地员工、外派人员以及多元合作伙伴构成，同时还要应对政府、社区和制度等复杂环境。若各方目标没有真正对齐，领导力就难以发挥作用，许多战略和计划也因此无法落地。领导力在此并不是对结果的直接控制，而是通过调动不同文化背景的个体，使其自愿认同并共同指向一个目标。
然而，仅仅依靠制度安排或管理命令，并不足以实现有效的对齐。跨文化领导力的核心在于影响力——即让对方主动认同自己。在不少中国企业出海的实践中，缺乏对当地文化与价值体系的理解，往往导致行为难以获得对方认可，企业的影响力也因此被削弱。真正的影响力并非外加的约束，而是对方自发地认同与跟随。
自2019年疫情之后，中国企业的出海逻辑也在发生深刻变化。盈利仍然重要，但单一的盈利目标已经不足以支撑长期发展。新的要求是领导力要同时承担“影响力传递”的使命。唯有通过赢得认同、传递价值与责任，企业才能在全球市场上减少碰壁，真正建立起可持续的跨文化合作关系。
二、关于出海企业影响力的几个不等式
在当今全球化背景下，中国企业的“出海”已经成为常态。然而，走出去并不意味着自然拥有影响力。影响力不是资本的简单堆积，不是技术的单方面输出，也不是产品的机械流通，而是一种建立在认同、信任与合作之上的持久力量。围绕这一主题，可以归纳出几个亟需关注的不等式。
1. 资本不等于影响力
首先需要强调的是，资本的体量与影响力的大小之间并不存在必然的等式关系。近年来，中国对外投资存量已跃居世界前三，海外投资的规模持续扩张。但我们必须看到，如果投资只是停留在资金到位，而没有与当地经济、社会、文化环境形成深度连接，就很容易被视为一种资本入侵，从而引发群体抵触甚至反感。资本在这种情况下并不能自动转化为影响力，反而可能引发负面认知。
资本只有在得到广泛认同并产生实质性效益时，才能成为影响力的源泉。影响力的形成依赖于互惠互利与长期耕耘，而不是一次性的高额投入。正因如此，越来越多的实践经验表明，“小而美”的投资模式往往更具韧性。这类项目不仅投入规模适中，更能与当地社会紧密结合，在深入了解和充分熟悉当地环境的基础上展开，从而在合作过程中逐渐赢得信任。
例如，中国某科技公司在卢旺达基加利创办了职业技术学院。自2018年以来，该校一直开设电力、基础设施项目建设以及重型机械操作等培训课程。学院获卢旺达教育部认证，毕业生可获得当地和外国企业认可的证书。通过将课程扩展至低碳领域，这些中国资助的职业技术院校每年可培养数千名毕业生进入可持续能源行业就业，依托中国的知识体系和设备，让学生能够亲手实践。这类小规模培训项目不仅成本较低，而且有效提升当地技能供应、促进就业，真正体现了技术传授与地方发展相结合的双赢特色。这样的案例说明了，资本之所以能够产生影响力，不在于其绝对规模，而在于其能否通过共赢模式持续释放价值。
2. 技术不等于影响力
在全球化与“一带一路”背景下，技术被普遍视为企业出海的核心竞争力。然而，单纯依靠先进技术并不能自动产生影响力。即便技术本身具备高水平和可行性，如果在应用过程中缺乏对当地文化、生态与社会环境的理解，就很容易遭遇“水土不服”的局面，从而影响项目的落地和可持续性。
在东非某国，我们调研到一个由外资主导的大型电力项目案例。该项目在技术设计上相当先进，旨在解决当地长期存在的能源不足问题。然而，项目推进过程中却遇到了诸多困难。首先，项目选址位于靠近世界遗产和传统社区的区域，当地居民担心施工和排放会破坏生态环境、渔业资源以及文化景观，社会反弹随之出现。其次，项目早期缺乏充分的公众参与和透明的环境影响评估，当地社区感到自身利益被忽视，进一步加剧了对项目的不信任。最终，在民间组织和环保团体的推动下，当地法律机构介入，迫使项目暂停甚至被撤销。
这一案例充分说明，技术的先进性和可行性并不足以保证其获得社会认可或市场话语权。影响力的形成需要深入理解当地社会文化、尊重生态和社区利益，同时确保公众参与和法律合规。只有当技术真正融入当地社会、兼顾文化和环境因素，并获得民众的认同与支持时，它才能逐步转化为可持续的影响力。
这一教训对于出海企业具有普遍意义：在跨文化与跨地域的项目中，技术只是基础，影响力的建立依赖于文化敏感性、公众参与、合法合规和长期的共赢投入。企业若忽视这些因素，即使拥有世界领先的技术，也可能面临项目夭折和信任缺失的风险。
3. 产品走出去不等于影响力
在企业出海实践中，产品的跨境流通并不必然意味着影响力的提升。即便品牌或产品质量本身优秀，如果不能赢得消费者信任、满足当地需求，或者缺乏与当地市场的深层次情感连接，其在海外市场的认同度依然有限。这说明，影响力的形成不仅依赖于产品本身的功能和质量，还取决于产品能否融入当地生活方式和文化环境。
以中国一家洗发水企业进入非洲市场的实践为例，虽然该企业的产品在技术和品质上都表现良好，但销售情况却始终不理想。通过实地调研，企业发现问题出在产品设计与当地消费者习惯之间的错位。非洲地区多数消费者发质坚硬且卷曲，中国产洗发水虽然清洁力强，但滋润度不足，无法满足他们的实际需求。企业随后对产品技术进行了改良，提升了润发效果，但销售情况依旧没有明显改善。
进一步分析显示，当地消费者的购买力有限，储存条件也较为简陋，日常使用习惯偏好价格低廉、便于一次性使用的小包装产品。基于此，企业再次调整策略，将产品包装改为简易小袋，并相应降低售价。这一看似细微的改动，显著提升了产品的市场适应性和销售表现，也说明影响力不仅依赖产品功能，更依赖其对当地生活方式的契合程度。
更为关键的是，该企业并未止步于产品层面的适应，而是通过文化互动和环保实践进一步拓展影响力。他们将使用完的洗发水纸袋进行收集、回收与再创作，制作成社区艺术拼图，并邀请当地居民共同参与布置和展示。这一做法的深层意义在于它将废弃物转化为公共艺术作品，既减少垃圾对环境的影响，又呼应当地社区对可持续发展、绿色环保和创意表达的关注，展示企业对生态与生活方式的尊重；其次，通过邀请居民共同参与，企业打破了外来者与社区的界限，让消费者从被动使用者转变为创作参与者，增强了归属感和互动性；最后，这种文化和环保融合的参与模式建立了一种象征性的共享空间，使品牌与社区在文化和价值观层面达成共识，而不仅仅是产品交易上的关系。
因此，这一案例表明，产品走出去只是影响力建设的起点。企业只有通过本地化策略、文化共创、社区互动以及绿色可持续实践，将商业行为与当地社会价值深度结合，才能真正实现持久、有效的海外影响力。
总而言之，资本、技术和产品固然是企业出海的重要因素，但它们并不自动等同于影响力。真正的影响力需要以认同为核心，以共赢为目标，并通过长期投入与深度互动逐步建立。在全球化日益复杂的今天，中国企业若希望在海外获得持久发展，必须不断跳出这些等式思维，认识到资本、技术与产品都只是影响力的必要条件，而非充分条件。唯有在本地化实践、文化理解与价值共建的过程中，才能真正实现从“走出去”到“扎下去”，从“生存”到“影响”的转变。
三、出海企业的重要影响力领域
企业在出海过程中，领导力进入了一个关键的转型阶段。这一阶段的核心不仅是管理和运营，更在于传递影响力，也就是通过自身行为和战略实践，在海外市场建立长久而正向的价值认同。那么，企业出海究竟应传递哪些方面的影响力呢？可以从自我塑造、对人的赋能以及对社区的贡献三个维度进行分析。
首先，企业需要实现自我影响或重塑自我。出海并非简单地将国内成功模式直接复制到海外市场，而更像是一次再创业的过程。在这一过程中，企业必须为自身赋能，包括充分利用AI技术和数字化工具提升决策能力，实现业务的可持续发展；完善法律法规体系和合规管理，确保在不同国家环境下运营合法稳健；同时构建战略生态，形成多方协作网络。如果企业能够顺利完成二次创业，就能够在海外市场重新确立自身定位与竞争力，从而实现自我影响，为进一步的外部影响力奠定基础。
其次，企业需要关注服务当地人的可持续发展。在“一带一路”沿线国家，劳动力的技能、技术和教育水平通常低于国内标准，企业必须为当地员工提供培训和能力提升，推动技能升级并促进价值认同。若当地员工在企业中仅承担低附加值体力劳动，且未认同企业价值观，那么企业的影响力很难在当地扎根。反之，通过赋能、参与管理和激励创新，企业不仅提升员工的能力，也在文化和价值层面获得认同，使影响力在人的维度得以传递并扩散。
最后，企业的影响力还应延伸到社区的可持续发展。在国内市场，企业往往只需专注于自身经营即可获得竞争力和社会认可。然而在海外市场，企业的社会存在感和长期竞争力很大程度上取决于能否与所在社区实现共生。企业可以通过参与环境治理、支持教育和文化交流、推动绿色发展等方式，与社区共同成长。这不仅增强了企业的社会责任感，也在当地形成良性互动和深度信任，使企业影响力能够在社区层面持续扩散。
四、出海企业的两大机遇：人口和科技红利
在全球经济日益复杂多变的背景下，中国企业在海外市场的成功不仅依赖资本和技术投入，更取决于能否深度挖掘并利用当地的人口红利和科技红利。这两大红利既是市场增长的重要驱动力，也是企业实现长期可持续发展的关键。然而，目前这两种红利尚未被充分释放，需要中国企业积极深度参与，充分发挥潜力，在未来才能与当地社会共同分享并收获这两类红利。
人口红利：年轻化与数字化的双重优势
非洲是全球最年轻的大陆，约70%的人口年龄在30岁以下，平均年龄约为19岁 。这种年轻化的人口结构为企业提供了丰富的劳动力资源和庞大的消费市场。此外，尽管部分非洲国家人均收入较低，但手机普及率却非常高。例如，埃及的手机普及率接近99%，尼日利亚和肯尼亚等国也超过85% 。这一现象表明，非洲年轻人具备了与外部世界连接的能力，为数字化转型和技术赋能提供了基础。
然而，要真正释放这一人口红利，企业需要深入了解当地的教育体系和劳动力市场。例如，一些发展中国家存在“90-90用工原则”，即要求中国企业当地用工比例超90%、中国员工不超10%，而这90%的当地人中，90%因技能不足需要企业提供培训，这是企业出海面临的直接用人问题。中国出海企业想要解决这一问题，有两个案例可作参考：
参与校企联合项目培育人才。遇当地人才技术储备不足，企业可与当地大学、中文项目联合办学，如赞比亚大学与当地中文项目合作，培养懂中文且懂技术的当地大学毕业生，为中国企业输送优质劳动力，助力释放非洲人口红利，企业在此过程中就承担起校企联合育才的职责。
社区嵌入式招聘。中国某农业科技企业2018年开始在赞比亚建厂，针对当地高失业率，特别将贫困社区的数千名贫民窟年轻人纳入产业培训，反哺企业发展，如今该企业已成为行业隐形冠军，企业影响力也渗透到社区发展中。
科技红利：AI赋能与数字化转型
科技红利的激活方式与国内相似，核心是AI驱动效率提升与员工赋能。尽管“一带一路”发展中国家收入水平不高，但是AI普及率有的并不低于中国，利用AI为员工赋能正是众多出海企业的重要发展方向，人机协作就是关键主题之一。目前，AI在仓库管理、卸货、物流追踪、门店售后服务等领域的应用已逐步展开。有数据显示，非洲人工智能市场预计将从2025年的45.1亿美元增长至2030年的165.3亿美元，年均复合增长率高达27.42%。这一增长主要得益于政府政策的支持、基础设施的改善以及本地创新生态系统的发展。
2016年我们调研出海企业时，发现主要问题还集中在合法合规、员工技能培训及本土化推进方面，但到2023、2024年，随着AI技术普及，中国企业开始逐步尝试将AI应用于客户服务、采购、仓储、质检等环节，以弥补当地劳动力技能水平相对落后的短板。例如，中国家电产品进入尼日利亚初期，销量不佳的核心原因是当地员工无法开展售后服务。引入AI后，通过专门的APP进行AI对话就可以初步解决售后问题，再结合图像上传技术，中国工程师在后台及时反馈，服务效率得以大幅提升，家电销量实现指数级增长。
此外，多语种障碍也是中国企业出海的一大瓶颈，很多非洲国家母语都不是英语，如东非是斯瓦希里语、西非是豪萨语、埃塞俄比亚是阿姆哈拉语、北非是阿拉伯语等。在AI的赋能下，中国出海企业不断完善多语种知识库与客服体系，实现中国产品在当地的销售情况显著改善，进而大幅提升企业出海效率。
我们最近的调研还发现，已有中国企业开始尝试嵌入AI模型，用于预测需求、动态定价及库存优化，这将有效降低出海风险、提高运营效率，同时也弥补了人力资源方面的短板。
五、谁来发挥领导力：当地员工 vs 外派员工
在中国企业的海外布局中，员工通常可以分为两类：当地员工和外派员工。这两类员工各自具有优势，也存在明显的短板。当地员工通常具备多语能力和对本地文化的天然理解，但在跨部门协作和组织沟通方面可能经验不足；而中国外派员工英文流利，掌握企业文化和管理逻辑，但本地语言能力有限，跨文化倾听与理解能力相对薄弱。正是这些短板，使得跨文化领导力的发挥受到制约。然而，随着AI技术的发展，这些差距可以被有效弥补。通过人工智能，中国企业能够将语言翻译、流程管理、合规监控、市场信息以及人才数据整合为闭环系统，从而增强跨文化团队的协同能力。
实现这一目标的过程通常可以分为三个步骤。第一，人永远是目标的制定者。企业战略、项目规划以及绩效考核等核心决策仍需依靠人的判断和经验来设定方向。第二，目标确定之后，由机器完成“重活”。这里的“重活”不仅包括体力劳动，也涵盖那些可以被智能化和机械化取代的工作。例如，中国在赞比亚投资的工业园区近年来引入机械臂进行瓷砖的自动采装，不仅降低了人工搬运过程中瓷砖的破损率，还将大数据处理、文本分析等繁琐事务交给智能系统完成。第三，人与机器共同复盘。通过数据反馈、绩效分析和协同学习，团队可以不断优化流程与决策，实现经验的积累和能力的提升。
这种人机协同机制不仅弥补了当地员工与外派员工各自的短板，也最大化了组织的学习效率和执行力。在AI时代，跨文化出海背景下的人才培养尤其依赖这种协作模式。只有将人的批判性思维、数据素养以及文化敏感性与跨文化融合机制结合，企业才能有效培养具备全球视野和本地适应力的复合型人才。
基于此，中国企业在出海过程中必须转变思路，把育人和培训作为第一出海引擎。员工能力的提升，使其成为企业的品牌代言人，从而提升出海效率、提高运营质量，并增强当地人对企业及员工的信任感。这不仅有助于企业的市场拓展，也使企业、员工和当地社区实现长期共赢。
换言之，育人本身就是企业最大的影响力所在。资本的出海固然重要，但更关键的是将培训转化为产品、将员工塑造成影响力的承载者。这也是中国企业从出海到深耕的核心逻辑。过去，中国企业依靠信息差即可获得利润，但在AI及其扩散效应下，简单的短期获利模式已难以持续。要想在海外扎根，实现长期盈利与发展，企业必须依靠人才建设，把育人作为根本抓手。人才的培养不仅是企业在当地立足的前提，更是深耕海外市场、发挥跨文化领导力和持续创造影响力的关键。
结语
过去二十年，中国企业在“一带一路”、丝路基金、中非合作论坛、东盟区域全面经济伙伴关系等政策红利的加持下，以资本开路、技术降本、产品快反的“三板斧”把“Made in China”卖到世界每一个角落，再把工厂搬到海外，复制中国速度。然而，在全球新格局下，关税壁垒、文化冲突、人才缺口、碳排新规、舆情海啸接踵而至，任何短板都被 AI 时代的社交媒体指数级放大，品牌一夜翻车、项目随时停摆。如今，政策窗口期仍在，但红利已从成本优势升级为生态共建：政府鼓励境外园区、职教合作、绿色信贷，引导企业把 AI、零碳、人才培训打包输出。中国企业要再次抢占先机，就必须借政策东风，用 AI 做放大器，把当地人口红利、场景需求与自身技术、资本深度融合，在共建工厂、培育人才、服务社区的新叙事中，跨越转型拐点，实现可持续扎根与长期发展。
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